A continuación les presento una excelente resolución de esta revisión ( 2ª Revisión de CCEE de 2010) realizada por el alumno Carlos Dalmao( Grupo 9 de EDA, año 2012 )
Lean primero la etiqueta que figura en este blog con el título " Caso Starbucks, Letra" y deléitense con este material que les servirá muchísimo para repasar conceptos en la preparación de la revisión.
Gracias, Carlos!!!!
1-En el párrafo 4 podemos identificar
las siguientes formas de dirección:
-Combinación-Absorción: se da porque la empresa Starbucks
adquiere la cadena británica Seattle Coffe Company, en el año 2003 compró otras
empresas del rubro y además las tiendas de Diedrichh Coffe.
Dichas
empresas desparecieron como sujeto de derecho. Sus patrimonios pasaron a
engrosar el patrimonio de Stabucks. Recordemos que las empresas absorvidas
desaparecen y ceden sus marcas, su patrimonio y sus clientes.
No lo
podemos considerar una fusión ya que al unirse las empresas no aparece una
nueva razón social sino que permanece la razón social de Starbucks.
-Sociedad de sociedades: la alianza que se da entre
Starbucks y Pepsico si fuese por un tiempo determinado y para cierto tipo de
actividades podríamos considerarlo como una sociedad de sociedades (podría
tratarse de un Joint- venture).En el texto no menciona cuál es el periodo de
esa alianza, sí identifica que es para la comercialización de sus Frappuccinos
en versión embotellado.
2- El planteo de I. Ansoff sobre crecimiento organizacional
establece lo siguiente:
Define Estrategia como el elemento de enlace entre las
actividades de la organización y las relaciones producto – mercado. La
estrategia debe definir los negocios en que está la organización y en lo que
planea estar en el futuro. Identifica cuatro componentes en la estrategia:
1)
Ámbito
producto – mercado (los productos y los mercados con los que la empresa
trabaja)
2)
Crecimiento
(los cambios que la empresa planea realizar en el ámbito producto – mercado)
3)
Ventajas
competitivas
4)
Sinergia
(una medida del efecto conjunto)
Desde ese enfoque existen dos dimensiones para impulsar el
crecimiento: hacia los productos o hacia los mercados, actuales o nuevos.
La opción de combinaciones por la que se opte dará como
resultado una de las siguientes estrategias:
Mercado
actual-Producto actual: penetración de mercado
Mercado
actual-Producto nuevo:
expansión de producto
Mercado Nuevo-Producto
actual: expansión
de mercado
Mercado Nuevo-Producto
Nuevo:
diversificación, esta puede ser Diversificación concéntrica (sobre la
misma base de lo que se venía haciendo hasta ese momento) la empresa puede
compartir ya sea una tecnología afín o bien canales de comercialización de tipo
similar.
También puede tratarse de una Diversificación de
conglomerados es la diversificación total a la que se puede llegar actuando
en sectores totalmente dispares, los que no se encuentran vinculados ni por el
tipo de mercado, ni por la forma de
distribución, ni por la forma de producción, ni por ser materia prima de un
sector el producto de otro.
En el
párrafo 4 podemos identificar las siguientes estrategias:
Expansión de mercado: la empresa comienza a
comercializar sus cafés en grano en supermercados, en este caso el producto es
actual pero apunta a nuevos consumidores (mercados), los clientes que adquieren
productos en cadenas de supermercados quizás
no lo hacen en las tiendas de Starbucks.
También
este tipo de expansión se puede ver en la adquisición de cadenas de cafeterías
en el resto del mundo, serian nuevos mercados que se atacarían con sus
productos actuales
Diversificación: podemos ver una diversificación
concéntrica, ya que la organización utilizara las mismas tecnologías y canales
de distribución, hasta se podría suponer que las mismas materias primas para la
elaboración de sus Frappuccinos en versión embotellados, se trata de un producto
nuevo que además apuntara a nuevos segmentos del mercado, estos se distribuirán
en cadenas de supermercados, por lo que no serán consumidos por sus habituales
clientes en sus tiendas.
Expansión de producto: en el caso del Matte Latte se
podría considerar que es un nuevo producto ofrecido en un mercado actual, en
este caso Buenos Aires.
Los nuevos
combos de desayuno los podríamos ubicar también dentro de esta estrategia ya
que éstos se ofrecerán en Madrid (mercado actual) y lo podemos tomar como un
nuevo producto ofrecido por Starbucks.
3-Las fases del crecimiento de las organizaciones
según Larry Grainer son:
Greiner sostiene que cada fase de crecimiento genera una
crisis y que de la resolución que de esa crisis se haga, surge una modificación
interna que permite hablar de otra fase. Sustenta que el futuro de una
organización depende más de cómo se vayan resolviendo estas crisis que de las
fuerzas externas del medio ambiente, del mercado y sus características.
Las cinco fases del crecimiento son:
1)
Creatividad
(con su crisis de liderazgo)
2)
Dirección
(son su crisis de autonomía)
3)
Delegación
(con su crisis de control)
4)
Coordinación
(con su crisis de papeleo)
5)
Colaboración
( con su crisis de crecimiento)
6)
Alianzas
En la aplicación práctica va a depender de cómo
justifique la elección de la etapa, lo cual debe incluir la mención de las
características más significativas de la misma y de la crisis asociada a la misma.
Por la información contextual que se da sobre
Starbucks podría pensarse que está en la fase de Colaboración, ya que se
integran los elementos humanos en el esfuerzo organizacional para alinearlos
con los objetivos de la empresa, se busca su participación, etc. También podría
estar en la fase de Coordinación con su crisis de papeleo. Del texto no surgen
elementos indicativos que sustenten la elección de las primeras tres etapas.
4- Visión: es el futuro al cual queremos llegar
teniendo en cuenta las actuales y las esperadas tendencias sociales,
tecnológicas, económicas y las propias de la organización.
Es el resultado de nuestros sueños en acción y se define con
los siguientes elementos:
-
Propósito
principal de la empresa
-
Su
futuro
-
La
definición de los mercados a atender
-
Los
valores, conductas y actitudes deseadas
-
Escenarios
esperados
Misión: es una declaración general de en
qué quiere convertirse la
organización. La misión le proporciona sentido o propósito a
todas las acciones que realiza.
La misión incluye:
-
Qué
es lo que hacemos (cuál es el negocio)
-
En
dónde lo hacemos (cuál es el mercado)
-
Para
quién lo hacemos (quiénes son los clientes, qué necesidad satisfacemos y cómo
lo hacemos)
En el párrafo 2 del texto podemos identificar la Misión
de Starbucks, porque responde a las
siguientes preguntas:
¿Qué es lo que hacemos?-Producir Café
¿En dónde lo hacemos?- En todo el mundo
¿Para quién lo hacemos?- Todos los clientes que deseen
consumir café “inspirando y alimentando el espíritu humano persona a persona,
taza a taza y comunidad a comunidad”.
5-Los roles gerenciales según
Mintzberg son los siguientes:
-El papel de establecer relaciones personales (internas y
externas), existen tres formas: representación, conducción y enlace.
-El papel de informar.
-El papel de decisión.
Para el Sr.Schultz podemos definir los siguientes roles:
-Según el papel de establecer relaciones personales: podemos
decir que a través de la conducción el presidente de Starbucks establece metas
a la que la organización debe llegar para lograr la eficiencia, como por
ejemplo se establece para el sector ventas un monto determinado de ventas
mensuales y un incentivo si se llega a lograr esta meta.
También puede definir las normas de conductas admitidas por
la organización para los recursos humanos, como por ejemplo tolerancia en las
llegadas tardes, niveles de presentismo, etc.
-Según el papel de informar: el presidente de la
organización se encarga de analizar información en cuanto a las cotizaciones de
moneda extranjera, para trasmitirla al departamento de Operaciones para que
analicen la incidendcia sobre las compras de granos de café en el mercado
internacional.
- Según el papel de decisión: al abrir nuevas sucursales
estaría tomando grandes decisiones, estaría actuando como asignador de
recursos.
6-Análisis Foda de Starbucks.
Análisis Interno
*Debilidades
Precios elevados para el mercado local.
Costos de adaptar productos a gustos de los uruguayos
Dificultad para conseguir mano de obra calificada
*Fortalezas
Se trabaja con materias primas selectas
Producto final de calidad
Equipos y tecnología de vanguardia
Rotación de personal baja
Marca reconocida internacionalmente
Análisis Externo
*Oportunidades
Incremento del consumo de café per cápita
Aumento de turistas en Uruguay que conocen la marca
*Amenazas
Competidores a nivel local ya establecidos
Este análisis es una herramienta de planificación a partir
de la cual se elabora la estrategia de la organización.
La estrategia debe enfocarse en buscar una ventaja o mejor
posicionamiento que los competidores.
Debe procurarse maximizar las fortalezas y oportunidades y
minimizar las amenazas y debilidades.
7.1 Este punto no puede ser mostrado en el blog. Si
bien Carlos Dalmao lo presentó excelentemente correcto.
Lo
importante es que respeten los niveles de los órganos que se dibujan, que
identifiquen la asesoría ( hay 4 órganos asesores)y la relación de coordinación
entre Comercial y Operaciones ( línea horizontal punteada que une sus bases) y
por supuesto el dibujo de los órganos que aparecen en la letra
7.2 Esta sería la asignación de actividades que
plantea la letra:
- Contratación de baristas para los locales. Selección de personal
- Liquidación de sueldos del personal. Contaduría
- Elaboración de promociones de ventas. División Comercialización
- Estudio de estándares para la adquisición de granos. Calidad
7.3 La departamentalización es un
proceso por el cual se agrupan, entre los órganos de una determinada
organización, actividades o funciones similares y, lógicamente, relacionados.
El criterio
de departamentalizacion utilizado en el Departamento café es por proceso, ya
que la compra de granos y el envasado son procesos realizados por la
organización.
8- Los cargos implican un conjunto de tareas de
similar naturaleza, que, agrupadas, pueden ser asignadas a un individuo.
Los puestos son la personalización de los cargos.
Varios puestos similares constituyen un cargo o clase de cargo.
En el texto podemos identificar los siguientes cargos y
puestos:
Cargos: el departamento de Tesorería cuenta
con 4 cargos; Auxiliar administrativo, Tesorero, Asistentes y Gestor de
Cobranzas
Puestos: el departamento de Tesorería
cuenta con 17 puestos; 6 Auxiliares Administrativos, 1 Tesorero, 2 Asistentes y
8 Gestores de Cobranzas.
9- Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y
controlar. Gobernar es asegurar la marcha de las seis funciones y conducir la
empresa hacia en fin propuesto.
v
Prever es escrutar el porvenir y formular
el programa de acción
El plan es:
-
El
resultado a obtener
-
La
conducta a desarrollar
-
Las
etapas a cumplir y los medios a utilizar
Reposa sobre:
-
Los
recursos actuales
-
Las
operaciones en curso
-
Las
posibilidades que existen
Es necesario formular un programa de trabajo que considera
las posibilidades reales que existen en el medio, los recursos de que
disponemos y las operaciones en curso.
Cualquier plan debe ser lo suficientemente realista, deben
tener en cuenta los recursos de que disponemos y los recursos que estamos en
condiciones de obtener.
v
Organizar es dotar a la organización del
cuerpo social e instrumental.
Al organizar el conjunto de agentes se formula el cuadro
sinóptico de organización. Con él se puede observar de un vistazo la
cadena de jerarquías que comprende la organización.
El órgano desarrollado de la empresa será sin duda el de la
función profesional de la empresa.
v
Mandar consiste en hacer funcional el
cuerpo social.
Establece al jefe la exigencia de:
-
Conocer
al personal que depende directamente
-
Eliminar
a los incapaces
-
Conocer
convenios y normas, para no ser desequilibrado
-
Realizar
inspecciones al cuerpo social, vigilarlo y visitarlo
-
Realizar
conferencias y labrar actas de ellas
-
No
dejarse absorber por detalles, impide ver el todo
-
Desarrollar
la unión y la iniciativa de los subordinados
v
Coordinar es lograr la armonía entre los
actos
Son síntomas de buena coordinación:
-
Los
servicios están de acuerdo uno con otros
-
Cada
uno se entera de los actos internos que lo afectan
-
El
programa de acción se adecua a las circunstancias
Son síntomas de descoordinación:
-
Los
servicios se ignoran unos a otros
-
Cada
uno pone a cubierto su responsabilidad
-
Nadie
se ocupa del interés general
v
Controlar es verificar que actos se realizan
conforme al programa y a las órdenes impartidas.
-
Se
aplica a personas, las cosas y los actos
-
Señala
faltas y errores para ser corregidos y evitar su repetición
-
El
control es inútil cuando las conclusiones prácticas que de él surgen son
voluntariamente desdeñadas
-
Para
que sea útil deben aplicarse las sanciones y las correcciones en tiempo
oportuno
De los
hechos mencionados en la pregunta 9 podemos identificar las siguientes etapas
del proceso Administrativo:
A.
Coordinar
B. Prever
Según Fayol, hoy lo podemos definir como Planificar
C. Prever
según Fayol, hoy lo podemos definir como
Planificar
D.
Organizar
E.
Controlar
10-Teniendo en cuanta los aportes de
Taylor, Fayol y Mayo podemos identificar en en el párrafo 7 del texto a los
siguientes autores y aportes:
1) Mayo,
conclusión, la necesidad de reconocimiento, seguridad y conciencia de pertenecer a un grupo es más
importante para determinar el estado y la productividad de los obreros que las
condiciones físicas del obrero.
2) Taylor,
principio de escoger científicamente al trabajador para cada tarea y luego
adiestrarlo.
3) Taylor,
bajo rendimiento sistemático, es el que resulta de la constitución por parte de
los obreros de un bloque para proteger sus intereses. Estos se protegen
intentando evitar que se les establezcan estándares de rendimientos elevados,
se defienden evitando que se conozca cuál es el rendimiento de una jornada de
trabajo.
4) Fayol,
principio de estabilidad del personal,
en general en las empresas prósperas el personal es estable
5) Taylor,
mecanismo de estandarización de herramientas y movimientos, cada tarea requiere
ciertos instrumentos, existe uno que es el adecuado y que todos deberían usar.
6) Fayol,
principio de Espíritu de equipo, éste indica que se debe fomentar la unión y
armonía entre el personal.
7) Mayo,
conclusión, las quejas no son necesariamente descripciones objetivas de los
hechos; a menudo son síntomas de trastornos relacionados con la condición de los
individuos.
8) Fayol,
principio de división del trabajo, es el principio de la especialización en la
utilización de la mano de obra, se establece para producir más y mejor aprovechando que la repetición de una misma
tarea da al hombre habilidad, seguridad y precisión.
9 )Fayol,
principio de remuneración al personal, establece que el precio por los
servicios prestados debe ser equitativo y satisfacer a ambas partes, la misma
puede ser complementada por primas por asiduidad, limpieza, participación en
utilidades, etc.
10) Taylor,
mecanismo de sistemas neumónicos para
clasificar mercaderías y materiales, consiste en sistemas de organización de
herramientas y materiales que permiten ubicarlos de acuerdo a criterios de
orden.
11-Los estilos de dirección son los siguientes
Autocrática:
el jefe autocrático funda su acción en la creencia de que la posición ocupada
le otorga poder indiscutible. La estructura formal le otorga, según estatutos,
facultades de mando que él debe utilizar y los demás dependientes acatar. Usa
el mando como instrumento básico por lo que las instrucciones suelen ser
detalladas, formalizadas (de ser posible escritas) y sin margen de decisión al
subordinado. La supervisión del cumplimiento de las órdenes será estricta y con
características de vigilancia.
La delegación de autoridad es escasa si no nula y la
comunicación inversa o sea ascendente tiene escaso margen. El estilo es muy
útil cuando escasea el tiempo, el caos también inclina a resolver de esta
forma. Las tareas rutinarias llevan a este estilo a imponerse por necesidad,
así como la existencia de personas con escasa preparación. Todas estas
situaciones lo hacen preferible.
Este estilo de dirección genera ciertas dificultades
a quienes cumplen las instrucciones cuando la situación plantea circunstancias
no previstas. Surgen vacíos que el subordinado no se atreve a llenar. Eso suele
retrasar la toma de decisión en el asunto. Asimismo el funcionario pierde
iniciativa e interés en la
tarea. Por otra parte, ninguno de ellos se ejercita en la
toma de decisiones por lo que no surgen fácilmente sustitutos para el jefe de
los propios cuadros organizacionales.
Participativa:
esta forma de dirigir se caracteriza por la consulta con el subordinado antes
de tomar decisiones o de dar alguna instrucción. La oportunidad de escuchar al
subordinado suele mejorar la decisión así como la disposición a aceptarla y
comprometerse con las actividades derivadas. Esta consulta debe ser debidamente
graduada en función de la disponibilidad de tiempo, del tipo de problema y de
las características personales del subordinado.
Este tipo de consulta tiene un alto riesgo de ser
interpretado en forma equivocada por los subordinados (indecisión del jerarca,
debilidad de carácter, ignorancia). La comunicación es fluida en ambos
sentidos, es decir ascendentes y descendentes. Existen sin embargo barreras a
la consulta como son la escasez de tiempo y la capacidad de los subordinados
así como la confidencialidad de ciertas situaciones.
Libertad
de acción: la base es la idea de fomentar la puesta en
práctica de iniciativas e ideas en los integrantes del grupo de trabajo por
ellos mismos. Cada trabajador tendrá oportunidad de tomar sus decisiones,
elegir el método de trabajo y de utilizar los recursos que su juicio le
indique. Existe amplia delegación de autoridad, el establecimiento de
instrucciones generales, el establecimiento de un objetivo definido, la
supervisión discreta y un ambiente de comunicación en toda dirección. El gran mérito
del estilo es el aprendizaje a partir del análisis del error y de las
decisiones tomadas.
Las formas de dirección pueden ser:
Mandando:
haciendo uso de la autoridad, está relacionado con una de las etapas del
proceso administrativo que definía Fayol, Mandar.
Liderando:
motivando al individuo, influenciando su comportamiento por razones de lógica,
de coparticipación o de ascendencia personal.
En el párrafo 8 del texto podemos identificar:
Estilo participativo ya que el Sr. Paolini valora
los comentarios y sugerencias que los empleados le realizan e incluso los
consulta en muchas oportunidades a la hora de tomar decisiones.
La forma de dirección que se aplica es liderando,
porque el Sr. Paolini puede hacer uso de la autoridad que posee, pero prefiere
influenciar el comportamiento de las personas a su cargo para que realicen el
trabajo más motivados.
12-Según
el planteo de Hersey y Blanchard se aplica la siguiente alternativa de
liderazgo:
Estilo delegante ya que podemos suponer que si el Sr
Paolini consulta a sus subordinados en el momento de toma de decisiones, éstos
deben poseer buenas habilidades técnicas( se habla de baristas entrenados)
además de tener buena disposición psicológica( empleados motivados).
13-El
estilo del Sr. Paolini según David Goleman seria Democrático; éste consiste en
crear consensos en base a la
participación.
Se visualiza claramente que el Gte Paolini le da
participación a sus subordinados en la toma de decisiones, escucha a sus
empleados, le da la posibilidad de expresarse.
Podría ser también el llamado estilo Orientativo que
se caracteriza por movilizar a las personas detrás de una visión buscando el
compromiso de las mismas.
Alguna de las actividades que se podrían dar para
lograr un Estilo Formativo son:
-Capacitación sobre calidad de servicios
-Capacitación externa sobre determinados temas, donde la organización
puede afrontar una parte de los costos de la capacitación.
-Cursos sobre atención de clientes, tema que
Starbucks le da muchísima importancia.
Para lograr un Estilo Afiliativo se podrían
desarrollar las siguientes actividades:
-Entregar en el cumpleaños del subordinado un voucher
para consumir en un restaurante.
-Definición de objetivos comunes
-Realizar reuniones informales una vez al mes con
propósito de recreación
14- Proceso básico de control
El proceso de control se compone de cuatro etapas:
1)
Establecimiento
de un objetivo o estándares (normas)
2)
Medición
del desempeño real
3)
Comparación
del desempeño real con el objetivo o estándar
4)
Corrección
de las desviaciones
- Establecimiento de estándares
Estándares medida, criterio o
base generalmente expresada en números para juzgar el rendimiento de un
producto, servicio, máquina, individuo, sección, etc.
Proveen una base para comparar la actuación cumplida. Cuanto
más preciso, cuanto más se pueda cuantificar un estándar mejor se podrá cumplir
el control. Son el resultado de los objetivos que la organización formula
durante la fase de planificación. Presentan dificultades por lo complicado que
resulta valorizarlos. No obstante, es preferible disponer de análisis basados
en estándares intangibles a no disponer de ninguno.
- Medición del desempeño real
Esta etapa corresponde a la medición de la actuación real,
con el fin de poner en evidencia las posibles desviaciones.
Debemos analizar:
-
Cómo
medimos
A través de la observación personal y a través de informes.
-
Qué
medimos
Se deben seleccionar criterios adecuados que permitan que la
medición sea representativa del evento a controlar.
Factores a controlar:
-
Tiempo
(control de la producción)
-
Cantidad
(control de la producción, de las compras y ventas)
-
Dinero
(registros contables)
-
Calidad
(depende de sus atributos que lo hace diferente a otros. Es usual manejarse
dentro de límites de tolerancia. Existen normas internacionales que regulan la
calidad de los productos).
- Comparación del desempeño real con los estándares
La comparación determina el grado de la variación entre el
desempeño real y el estándar. Se debe tomar en cuenta el grado de tolerancia
aceptado.
Tolerancia desviación permitida respecto a un estándar. Se deberán
analizar aquellas diferencias superiores a las tolerancias permitidas.
- Corrección de los desvíos
En esta etapa se busca restablecer la situación deseada.
Con la medición el administrador puede tener tres cursos de
acción posibles:
-
No
hacer nada (no es conveniente ni para el administrador ni para la organización)
-
Corregir
el desempeño real (es consecuencia de un desempeño deficiente)
-
Corregir
el estándar (puede estar originada en un estándar irreal, que puede ser
demasiado alto o bajo y por eso debe ser corregido el estándar y no el
desempeño)
La corrección de desvíos debería, razonablemente, comenzar
con una investigación que condujera a determinar porqué suceden las
desviaciones.
Los
controles que realizaríamos para la elaboración de cappucinos serian los
siguientes:
De acuerdo
al modo de operar:
-Sobre
resultados: una vez que el producto está terminado, se deben aplicar controles
para corroborar que los estándares de calidad establecidos por la empresa se
cumplan.
Con relación
al momento en que se lleva a cabo el control:
-Concomitante:
ya que el control lo podemos ir realizando mientras se elabora el producto, por
ejemplo viendo que la cantidad de leche, azúcar, etc sean las correctas.
Considerando
los órganos que efectúan el control y su ubicación
-Interno:
este control será realizado por un órgano interno de la organización.
De acuerdo
al nivel jerárquico
-Control
operativo: el control será realizado por los empleados del centro de
operaciones ya que es un control de rutina y que no exige demasiados
conocimientos técnicos.
Los
controles que se realizarían para la contratación de nuevos recursos humanos
son:
Con
relación al momento en que se lleva a cabo:
-Preventivo:
se realizarán controles previos a la contratación del personal, si cumple o no
con los requisitos establecidos por la empresa, como por ejemplo en
capacitación, experiencia, etc.
Considerando
los órganos que efectúan el control
-Interno:
si la selección del personal está a cargo de la misma empresa, el órgano que
realiza los controles se toma como interno
-Externo:
si la selección del personal la realiza una agencia de contratación de personal
el control seíia de tipo externo ya que es ajeno a la organización.
De acuerdo
al nivel jerárquico
Control de
gestión: es realizado por las gerencias funcionales de la organización en este
caso si la selección estuviese a cargo de la empresa el control lo debería
realizar la gerencia de personal.
15-De acuerdo a la visión de Peter
Drucker podemos diferenciar los conceptos
de Control y controles
Controles
-
Sinónimo:
medición e información
-
Se
relacionan con los medios
-
Tratan
hechos ocurridos
-
Son
analíticos
-
Se
interesan en lo que era y en lo que es
-
En
la tarea de un gerente son simplemente un medio para un fin
Control
-
Sinónimo:
dirección
-
Es
un fin
-
Se
ocupa de las expectativas, del futuro
-
Es
normativo y se ocupa de lo que debería ser
-
El
fin es un control
PLANIFICACIÓN
CONTROL
El control acompaña a la acción, la compara con la norma
preestablecida e implementa acciones que
realimentan el proceso corrigiéndolo.
Controlar sería en este sentido una guía para que los
resultados reales coincidan con los deseados.
El control no es una actividad exclusiva de la cúpula
estratégica o de la línea jerárquica sino que es una actividad de todos los
componentes de la organización.
La función es de carácter administrativo y adquiere sentido,
a partir de la delegación de autoridad que efectúa un jerarca. A medida que se
va delegando autoridad a un subordinado, se va requiriendo un control cada vez
más extenso y profundo. El control compete al administrador cuando se le
considera como función.
Las operaciones de control son técnicas, son el medio
adecuado para actuar como apoyo a las autoridades.
Para establecer un sistema de control se deben tomar en
cuenta los siguientes factores que influirán en su diseño:
-
Tamaño de la organización
-
Organizaciones
grandes – controles estandarizados, formales e impersonales.
-
Organizaciones
pequeñas – sistemas de control personales e informales.
- Nivel jerárquico del destinatario
-
Elevado
nivel jerárquico del responsable de controlar – amplio criterio a utilizar
-
Menor
nivel jerárquico – más definidos tareas y metas – controles más ajustados
-
Grado de descentralización administrativa
-
Organización
descentralizada – más necesario se hace el control
-
Organización
centralizada – controles menos importantes
-
Estructura organizacional
-
Organización
mecanicista – mayor apego a controles formales
-
Organización
organicista – controles orientados al autocontrol
-
Importancia de la actividad
La importancia de la actividad y las repercusiones en
costos, tiempos, en horas hombres, generan sistemas de control diferentes,
dentro de una organización.
De acuerdo al relevamiento realizado en Buenos Aires se
podrían establecer los siguientes controles:
1-
Control
preventivo, para la contratación de personal que cuenten con la capacitación y
conocimientos necesarios para realizar tareas en la empresa.
2-
Control
sobre resultados sobre los Caramel
Frapuccino para verificar que cumplan con los requisitos e ingredientes
establecidos en el procedimiento escrito.
3-
Control
periódico en los locales donde se hubiera observado que los empleados trabajan
a ritmo lento, para verificar las causas y buscar posibles soluciones.
¿ No creen que está bueníííísimo ?
Nuevamente, gracias a los alumnos que colaboran en este blog, en este caso, Carlos Dalmao
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